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追逐著心中的夢(mèng)想—哪里有生產(chǎn)廢鐵撕碎機(jī)—記濰柴集團(tuán)董事長譚旭光

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在山東，有一位企業(yè)家，帶領(lǐng)一家有著72年歷史的老國企，闖出了一條獨(dú)具特色的創(chuàng)新發(fā)展道路，成為中國國企與市場經(jīng)濟(jì)相融合的成功實(shí)踐者。他就是中國汽車行業(yè)出名的“譚大膽”——濰柴集團(tuán)董事長譚旭光。濰柴集團(tuán)董事長譚旭光在他掌舵濰柴集團(tuán)的20年里，企業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤總額650億元，國內(nèi)貢獻(xiàn)稅收300億元，創(chuàng)造了銷售收入增長380倍、年均復(fù)合增長率達(dá)37%的“濰柴速度”和“濰柴奇跡”。感知“春風(fēng)”，搏擊海外 1978年3月，全國科學(xué)大會(huì)在萬物復(fù)蘇的時(shí)節(jié)召開，中國迎來了科學(xué)的春天。在這個(gè)具有里程碑意義的科技盛會(huì)上，濰柴研制的8V160坦克發(fā)動(dòng)機(jī)獲得了表彰。作為國家重點(diǎn)項(xiàng)目之一，8V160坦克發(fā)動(dòng)機(jī)的研制，肩負(fù)著無數(shù)人的期待與希望。而譚旭光進(jìn)入濰柴的第一份工作，正是參與8V160項(xiàng)目。多年以后，譚旭光依然會(huì)回想起，1977年他背著黃書包走進(jìn)濰坊柴油機(jī)廠，看到8V160坦克發(fā)動(dòng)機(jī)的情景。因?yàn)楦改付际菫H柴職工，譚旭光對(duì)柴油機(jī)有著特殊的感情。他知道，這些動(dòng)力都肩負(fù)著各自的使命，或奔騰大江大海，或馳騁萬畝良田，或保家衛(wèi)國……在中國工撕碎機(jī)下料慢的原因業(yè)剛起步的年代，每一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)都顯得如此珍貴。剛?cè)霃S的譚旭光還未滿17歲，是班組里年齡最小的，卻是干活最賣力的。他的想法非常樸素：最笨的學(xué)習(xí)方法是肯干，最智慧的人也是肯干?！爱?dāng)工人的10年是我人生中難得的機(jī)遇，這段時(shí)間我系統(tǒng)學(xué)習(xí)了柴油機(jī)知識(shí)，對(duì)我后來的事業(yè)十分受益。” 伴隨著改革開放的春風(fēng)，譚旭光敏銳地嗅到：一個(gè)嶄新的時(shí)代到來了。當(dāng)身邊許多青年人因“文革”影響，還未從“斗爭”中醒過來，他卻毅然選擇學(xué)習(xí)充電。別人問他學(xué)習(xí)機(jī)械制圖和政治經(jīng)濟(jì)學(xué)有什么用？他不辯解，只是看書。那時(shí)的譚旭光每天都在忙碌中度過，白天上班，晚上攻讀中央廣播電視大學(xué)，并以全班第一名的優(yōu)異成績畢業(yè)。 1987年，譚旭光主動(dòng)要求調(diào)到濰柴剛組建的外貿(mào)科做業(yè)務(wù)員。1991年，他帶領(lǐng)維修服務(wù)小組常駐印尼，成立濰柴首個(gè)海外服務(wù)站。每天，他頂著烈日拿著地圖，走遍印尼大大小小的島嶼，與當(dāng)?shù)卮砩糖⒄?，為客戶提供服?wù)?！拔胰ミ^最荒涼的小島，鉆過最深的船艙，什么苦活臟活都干過?！痹谒呐ο?，第一年當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)量就增長了10倍。海外的歷練，讓譚旭光最先品嘗到市場經(jīng)濟(jì)的酸甜苦辣，也讓他切身體會(huì)到國家的對(duì)外開放程度決定著企業(yè)的發(fā)展廣度和深度。追隨著國家對(duì)外開放的步伐，譚旭光在海外市場如魚得水，31歲就出任濰柴進(jìn)出口公司總經(jīng)理。在他的帶領(lǐng)下，濰柴出口總額從30萬美元增長到6000萬美元，成為全國機(jī)械行業(yè)出口創(chuàng)匯的一面旗幟。刀尖上成長的“國有企業(yè)家” 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)是執(zhí)行政府計(jì)劃指令的生產(chǎn)單位，沒有自主經(jīng)營的權(quán)利，生產(chǎn)與社會(huì)需求嚴(yán)重脫節(jié)。1978年，國有企業(yè)開啟了“放權(quán)讓利”的改革之旅。到上世紀(jì)90年代中期，國有企業(yè)雖獲得明顯的發(fā)展，但曾經(jīng)“一包就靈”的承包制，也出現(xiàn)了諸多弊端，產(chǎn)能過剩、利潤下降等問題侵蝕著國有企業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1996年上半年虧損的國有企業(yè)達(dá)到43.3%，1998年第一季度甚至出現(xiàn)了全國性的大面積虧損。在滾滾的市場經(jīng)濟(jì)洪流中，濰柴未能獨(dú)善其身。1997年，濰柴工業(yè)總產(chǎn)值由巔峰時(shí)的8.5億元降到5.9億元；企業(yè)主打產(chǎn)品6160柴油機(jī)銷單軸木柴撕碎機(jī)視頻量由6530臺(tái)暴跌為1257臺(tái)。進(jìn)入1998年，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)惡化，成了山東濰坊最困難的企業(yè)——內(nèi)外債高達(dá)3.6億元，連正常的生產(chǎn)都保證不了，企業(yè)走到了破產(chǎn)的邊緣。 1998年6月19日，37歲的譚旭光被組織任命為濰坊柴油機(jī)廠廠長。譚旭光并沒有太多的喜悅，他感受到的是壓力如山：工廠機(jī)制僵化、人才流失，包袱沉重、經(jīng)營巨虧，技術(shù)落后、產(chǎn)品滯銷…… 譚旭光上任后，第一把火就引向了領(lǐng)導(dǎo)班子。他在就職演講中提出“約法三章”：堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)“太平官”；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅(jiān)決不做?！凹s法三章”重振了領(lǐng)導(dǎo)北京金屬撕碎機(jī)干部的士氣和職工的信心，成為后來濰柴的立企之本，始終約束、激勵(lì)、凝聚著每一個(gè)管理者。20年來，濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子核心成員沒有一個(gè)人離職，沒有一個(gè)人出事，沒有一個(gè)家庭出問題，成就了行業(yè)一段佳話。過去，國企干部論資排輩，職工收入完全是靠熬工齡、拼年限，積極性很差。國企掌門人都面臨著共同的難題——如何帶領(lǐng)企業(yè)職工走出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的溫床。要適應(yīng)千變?nèi)f化的市場形勢，首先就要改變自身，從內(nèi)部建立一個(gè)完全適應(yīng)和面向市場的機(jī)制。譚旭光很快瞄準(zhǔn)了內(nèi)部機(jī)制之弊。他首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行了一次摸底調(diào)查。盡管知道情況堪憂，但拿到結(jié)果時(shí)還是嚇了一跳。濰柴直屬單位53個(gè)，總共1.36萬人，其中科室編制182個(gè)，輔助人員4400人，管理人員1550人，科級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部750多人，而一線生產(chǎn)工人僅3656人。一個(gè)不過300人的專業(yè)工廠，管理人員就多達(dá)四五十人?！?個(gè)人的活3個(gè)人干，3個(gè)人的飯5個(gè)人吃”。譚旭光決定啟動(dòng)“三定”改革（定崗、定編、定員），將精簡機(jī)構(gòu)、裁撤冗員作為改革的第一步。在這場硬碰硬的改革中，濰柴直屬單位從53個(gè)減少到10個(gè)，干部由750人減到235人，在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請(qǐng)不走。真正讓濰柴走出困境的是2002年的“三三制”產(chǎn)權(quán)改革。這個(gè)改革方案，在今天看來依舊超前，譚旭光的目的是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入多元投資主體，打破單一國有資本構(gòu)成格局，實(shí)現(xiàn)混改上市，徹底擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛。所謂的“三三制”，是將占企業(yè)資產(chǎn)三分之一的高速機(jī)業(yè)務(wù)剝離出來，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，并運(yùn)作在香港上市；占三分之一的中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在原有集團(tuán)，形成國內(nèi)最具競爭力的船舶動(dòng)力和發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)基地；其余三分之一非主營業(yè)務(wù)全部推向社會(huì)。當(dāng)時(shí)，濰柴“除了火葬場沒有，其余全有”，剝離輔業(yè)，部分職工不得不離開“體制內(nèi)”，這堪比割肉切膚。改革總是充滿新與舊、進(jìn)與退的矛盾和沖突。2016年，譚旭光應(yīng)邀到山東某國企介紹經(jīng)驗(yàn)，講起這段改革歷史。該企業(yè)的高管們聽了面面相覷，坦言不敢這樣大力度地改。譚旭光對(duì)他們直言，沒有敢于擔(dān)當(dāng)?shù)挠職?，改革不可能成功，絕對(duì)不可能。改革必然要付出代價(jià)，為什么別人不敢改，譚旭光卻敢改、會(huì)改？譚旭光這樣回應(yīng)：不是我膽大，這是一個(gè)擔(dān)當(dāng)和責(zé)任的問題。我?guī)ьI(lǐng)濰柴幾十年，沒有一項(xiàng)重大錯(cuò)誤決策。因?yàn)槲沂且幻麌衅髽I(yè)負(fù)責(zé)人，是在為國家看門，沒有條件允許我犯錯(cuò)誤。堅(jiān)決不能犯錯(cuò)誤，堅(jiān)決維護(hù)國有資產(chǎn)，就是我的責(zé)任。一代汽車人的強(qiáng)國夢(mèng)想譚旭光是中國汽車工業(yè)40年發(fā)展的親歷者與參與者，他們這一代企業(yè)家深知跟跑國外品牌、受制于人的窘迫。多年的辛勤付出，終于換來中國汽車工業(yè)的蓬勃發(fā)展，“缺重少輕，轎車空白”的落后面貌被徹底改變。尤其是在商用車領(lǐng)域，中國的鄉(xiāng)村、城市道路飛奔而過的大大小小的卡車和客車，均以中國品牌居多。據(jù)2017年汽車工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，2017年國內(nèi)生產(chǎn)銷售重型卡車111.69萬輛，進(jìn)口重型卡車僅為5000輛左右。這是以濰柴為代表的民族品牌，以譚旭光為代表的一代中國汽車人，上下求索、艱苦奮斗40年，才有今天自主品牌主導(dǎo)中國商用車市場的局面。核心技術(shù)，企業(yè)命脈，國之重器。內(nèi)燃機(jī)工業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著舉足輕重的地位，作為較早“走出去”的中國汽車人，譚旭光深刻感受到中國內(nèi)燃機(jī)與歐美發(fā)達(dá)國家水平的巨大差距。如果不主動(dòng)與世界科技接軌，在全球開放中尋求合作提升的機(jī)會(huì)，閉門造車、埋頭走路，遲早要被全球市場浪潮拍死在岸上。幾十年來，濰柴堅(jiān)持自主自強(qiáng)發(fā)展道路，以全球視野推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，通過引進(jìn)、吸收、再創(chuàng)新，成功改寫中國商用車市場被外資品撕碎機(jī)錘頭牌瓜分的命運(yùn)。尤其是2005年濰柴率先推出中國第一臺(tái)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高速大功率發(fā)動(dòng)機(jī)“藍(lán)擎”，2007年推出全球首款商用車動(dòng)力總成，這標(biāo)志著中國柴油機(jī)產(chǎn)業(yè)正式邁入了自主創(chuàng)新的“中國動(dòng)力時(shí)代”，終結(jié)了中國重型卡車長期依賴“外國心”的歷史。從藍(lán)擎動(dòng)力到H、N、M平臺(tái)高端動(dòng)力，再到今天全球布局新能源動(dòng)力，與英國、加拿大等企業(yè)合作開發(fā)最前沿技術(shù)，布局固態(tài)氧化物燃料電池、氫燃料電池、HPDI天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)等新能源產(chǎn)業(yè)的三大核心技術(shù)，濰柴的自主創(chuàng)新始終對(duì)標(biāo)全球先進(jìn)技術(shù)，整合全球最優(yōu)質(zhì)資源，提升自身技術(shù)實(shí)力?；貞浧鹋c外國頂尖機(jī)構(gòu)合作開發(fā)新產(chǎn)品，濰柴工程師從“看不懂”到“獨(dú)立建立適合自己的研發(fā)體系”的轉(zhuǎn)變，譚旭光如是說：“自主品牌不是重起爐灶，而是充分利用我們這些年積累的經(jīng)驗(yàn)，整合利用全球資源，在提高自主創(chuàng)新能力、掌握世界最先進(jìn)技術(shù)中型撕碎機(jī)多少錢上下功夫。如何整合世界科技資源為自己所用，這也是自主創(chuàng)新能力的重要體現(xiàn)?！? 國門的開放，世界資源的涌入，讓濰柴有機(jī)會(huì)站在巨人的肩膀上學(xué)習(xí)、成長，直至與巨人站在同一跑道上，實(shí)現(xiàn)從追跑到并跑、領(lǐng)跑的逆襲。這是濰柴40年自主自強(qiáng)、創(chuàng)新創(chuàng)造的軌跡，也是中國工業(yè)40年發(fā)展的縮影。今天的“中國動(dòng)力”不僅奔騰在全國各地，還成功進(jìn)入歐美高端市場，引領(lǐng)全球行業(yè)趨勢。今年8月，譚旭光掌舵的山東重工集團(tuán)完成對(duì)山東交通工業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略重組，山東省內(nèi)兩大汽車制造企業(yè)正式“合一家”。9月1日，譚旭光被任命為中國重汽黨委書記、董事長。他肩上的擔(dān)子更重了，手中握著中國重汽、陜重汽、中通客車、亞星客車等自主品牌，心中的那個(gè)“汽車強(qiáng)國夢(mèng)”愈加清晰。9月22日，譚旭光特意前往德國參加漢諾威國際商用汽車展，卻看到整個(gè)車展上中國品牌寥寥無幾。譚旭光觸動(dòng)很深：中國是全球最大的商用車市場，未來，中國自主品牌一定要在全球一流商用車榜單中占有一席之地。在“一帶一路”中做大朋友圈改革開放深刻改變了中國企業(yè)的發(fā)展軌跡，將中國企業(yè)帶進(jìn)了前所未有的全球化時(shí)代。上世紀(jì)90年代初，以譚旭光為首的第一代濰柴外貿(mào)人大力開拓東南亞市場，開啟了濰柴海外業(yè)務(wù)的“第一個(gè)黃金時(shí)代”。進(jìn)入新世紀(jì)，濰柴緊緊抓住“一帶一路”機(jī)遇，在綿亙千年的文明古路上探尋新契機(jī)。2008年，譚旭光開始圍繞補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)，探索實(shí)施海外并購，相繼戰(zhàn)略重組了一批海外知名企業(yè)。目前，濰柴所有海外并購業(yè)務(wù)均實(shí)現(xiàn)盈利，且有效帶動(dòng)了國內(nèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。并購博杜安，濰柴弄懂了海上發(fā)動(dòng)機(jī)，拓展了產(chǎn)品鏈條；并購德國林德液壓、合資工廠落地，濰柴打造出全球首個(gè)液壓動(dòng)力總成，推動(dòng)中國工程、農(nóng)業(yè)機(jī)械市場向高端升級(jí)……幾度海外落子，濰柴在全球競爭中獲得大發(fā)展，2017年收入突破2200億元，其中收入的40%來自海外業(yè)務(wù)，全球化布局基本完成。然而，并購容易整合難，跨國并購有一個(gè)“七七定律”，即70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購后的整合。作為中國企業(yè)“走出去”的探路者和收獲者，濰柴成功避開“七七定律”陷阱的秘訣就在于：義利共贏，以文化融合促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合，中國智慧與西方管理共融共生。在濰柴內(nèi)部，譚旭光和團(tuán)隊(duì)從來不講“兼并”，只講“合作”。對(duì)于企業(yè)的國際化經(jīng)營，譚旭光有著自己的原則：運(yùn)營上遵守“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營”，文化上奉行“尊重與包容”。他說：中國企業(yè)響應(yīng)“一帶一路”倡議走出國門，既非單純收個(gè)工廠、買個(gè)技術(shù)這么簡單，更非惡意并購、以一種企業(yè)文化去消滅另一種企業(yè)文化，而是通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同、優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共同繁榮。若要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，首先就要實(shí)現(xiàn)人的融合、文化的融合。濰柴由此贏得了合作方、客戶的信賴，在“一帶一路”沿線國家迅速落地生根。在緬甸，今年5月份濰柴首個(gè)技術(shù)輸出項(xiàng)目正式交付，讓工業(yè)基礎(chǔ)幾乎為零的緬甸邁出了工業(yè)化第一步；在白俄羅斯“中白巨石工業(yè)園”，上演了驚人的“中國速度”，短短7個(gè)半月，濰柴馬茲新工廠就進(jìn)入了試生產(chǎn)階段……“一帶一路”已成為濰柴重要的國際合作“朋友圈”，近兩年對(duì)沿線國家出口占濰柴出口總量90%以上，為中國企業(yè)“出海”積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。 40年彈指一揮間，譚旭光這位在改革中歷練、在開放中成長的國有企業(yè)家，帶領(lǐng)濰柴從低谷走向輝煌。追憶過往，他不會(huì)忘記，國有企業(yè)遭遇困境的1998年，他站在就職演說臺(tái)上，看到的是一雙雙迷茫的眼睛。而今天，濰柴人正向全世界展示中國國企的自信。他更不會(huì)忘記，十幾年前參觀某國外知名企業(yè)被拒絕觀看核心產(chǎn)品的難堪場景。而今天，他可以與國際標(biāo)桿企業(yè)管理者平等坐在談判桌前，暢談合作。譚旭光說：“心中沒有夢(mèng)想，就不能稱之為企業(yè)家?！痹跒H柴實(shí)現(xiàn)收入突破2200億元、邁進(jìn)世界500強(qiáng)之際，譚旭光還有一個(gè)夢(mèng)：打造受人尊敬、競爭力持續(xù)提升的國際化強(qiáng)企。朝著這個(gè)夢(mèng)想，他努力探索構(gòu)建新能源動(dòng)力產(chǎn)業(yè)鏈，為中國汽車工業(yè)尋找“新動(dòng)力”。責(zé)任編輯：盧金生

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